Innovativer Staatsdienst: Schweizer Public Management Experte im Interview

Corona hat in diesem Jahr für eine hybride Variante der Veranstaltung gesorgt, die am 6. Oktober aber dennoch nicht ohne ihre Key Note zum Thema "Innovative Staatsangestellte" auskommen musste. Wir haben den Referenten, den Schweizer Public Management-Experten Prof. Adrian Ritz von der Uni Bern, zum Interview zu seinem Vortragsthema gebeten:

Herr Professor Ritz, Sie stellen bei den 12. Public Management Impulsen am Campus Linz der FH Oberösterreich die Frage, ob es „innovative Staatsangestellte gibt und wie man sie gewinnt“. Wie hoch ist ihrer Meinung nach der Anteil der „Innovativen“ im Staatsdienst und anders herum gefragt – wie motiviert man solche Leute, in den Staatsdienst zu gehen?

Die Frage ist natürlich, ob innovativ im Staatsdienst mit unternehmerisch oder risikoorientiert gleichgesetzt werden kann. Der Staat ist eine stabilitätsorientierte und weniger risikoorientierte Organisation, deshalb ist der Anteil der „Innovativen“ vergleichsweise tief. Nichtsdestotrotz ist der Anteil derjenigen, die innerhalb der sicherheitsorientierten Bürokratiemauern versuchen, innovativ und verändern zu handeln in den letzten Jahren gestiegen. Motivieren muss man solche Leute, wenn sie den Staat noch nicht kennen, mit einer Warnung: Denke ja nicht, von heute auf morgen alles neu erfinden zu können. Wenn du die Organisation aber verstehst, dann wird es spannend und Neuerungen lassen sich umsetzen.

Mitarbeiter*innen staatlicher Institutionen bleiben oft sehr lange, vielfach ein ganzes Berufsleben lang, bei ihrem Arbeitgeber. Reformen und Wandel von Mentalitäten können daher durch Neueinstellungen alleine nur sehr zäh bewirkt werden. Gibt es taugliche Ansätze, die „Unternehmenskultur“ der bestehenden Belegschaft hin zu einer permanenten Reformbereitschaft zu beeinflussen?

Dies ist eine der zentralsten Führungsverantwortlichkeiten in öffentlichen Organisationen. Weil der Wettbewerbsdruck fehlt, braucht es verantwortungsvolle Führungskräfte, die sich täglich für die Reformierung und Anpassung der Verwaltung einsetzen – also Offenheit und Innovation im Grossen und Kleinen vorleben. Insbesondere die vielfach juristisch gebildeten Führungskräfte müssen hierfür rechtzeitig in Führungsausbildungen geschickt werden, wo sie ihre Einflussmöglichkeiten im Organisations- und Führungsbereich erweitern lernen.

Wir stehen alle unter dem Eindruck globaler Krisen: Klimawandel, Finanzkrise(n), ökonomische Ungleichheiten und nicht zuletzt Corona. Gewinnt der öffentliche Dienst dadurch an Ansehen als Arbeitgeber, werden die Vorzüge des öffentlichen Dienstes jetzt von den Arbeitnehmer*innen wieder stärker gewichtet?

Die Krisen befördern natürlich nicht nur positive Medienmeldungen über den Staat. Der Staat, den es ja so nicht gibt, muss in solchen Zeiten für Vieles herhalten. Der öffentliche Dienst gewinnt dadurch aber an Attraktivität für jene, die sich für gesellschaftlich relevante Fragen interessieren. Wir sagen dem auch „Public Service Motivation“. Zudem gewinnt der öffentliche Dienst immer dann an Bedeutung auf dem Arbeitsmarkt, wenn die Stellenangebote in der Privatwirtschaft abnehmen. Das könnte aufgrund der noch unbekannten, evtl. drastischen Corona-Auswirkungen für die Wirtschaft schon noch eintreten.

Öffentliche Verwaltungen sind primär stabile Organisationen. Personalgewinnung und Personalentwicklung haben daher im öffentlichen Sektor einen stärkeren Fokus auf Nachhaltigkeit, als das in der Privatwirtschaft bisweilen der Fall ist. Welche Auswirkungen hat dieser Umstand auf die Strategien sowie auf die Aufnahmekriterien, die das Personalrecruiting umzusetzen hat?

Wie so oft, wird die bekannte Aussage, dass Personalauswahl zum wichtigsten Entscheidungsprozess einer Organisation gehört, auch in der Verwaltung zu wenig ernst genommen. Denn da wirken sich Fehlentscheide oft jahrelang negativ aus. Meiner Meinung müssen wir vermehrt versuchen, „unternehmerische Bürokraten“ zu gewinnen. Bürokraten dürfen wir dabei nicht negativ verstehen, denn sie zeichnen sich durch ausgesprochen hohe Fachkenntnisse und ein gutes Verständnis für politisch-administrative Prozesse aus. Zudem müssen sie aber wie gesagt, eine unternehmerische Ader mitbringen und grenzen sich dabei vom traditionell negativ besetzten Bürokratieverständnis ab. Damit das gelingt, muss sich aber jede Organisationseinheit grundlegend mit ihrem Selbstverständnis auseinandersetzen.

Die Rolle der Gewerkschaften ist in vielen Ländern gerade im öffentlichen Sektor sehr bedeutsam, der Organisationsgrad der Beschäftigten tendenziell hoch. Wie kann den Personalvertreter*innen die Balance zwischen Organisationsreform und Schutz der Mitarbeiterinteressen gelingen?

Das ist eine schwierige Frage, denn darin liegt natürlich Konfliktpotenzial. Letztlich ist es wohl die Kooperationsbereitschaft, die hier ausschlaggebend ist. Der Staat beansprucht Ressourcen, überbordet er, dann geht dies zulasten der Steuerzahler und letztlich auch der öffentlich Beschäftigten. Die Mitarbeiterinteressen sind aber auch zentral. Jede Organisation braucht gute, motivierte und auch zufriedene Mitarbeitende, wenn sie hohe Leistungen erbringen will. Reformen gelingen nur mit solchem Personal. Das heisst, der Einsatz der Gewerkschaften für gute, motivierte, entwicklungsorientierte Mitarbeitende und weniger für stagnierende oder resignierende Mitarbeitende ist zentral.

In Österreich gilt das, was in der Schweiz passiert, vielfach als Referenzmaßstab. Was können wir uns im Hinblick auf einen innovationsfreudigen Staatsdienst von den Eidgenossen abschauen – und welche Fehlentwicklungen sollten wir vermeiden?

Vorab, der Kontext ist bei allen Reformen zentral und da unterscheidet sich das politische und kulturelle Umfeld zwischen der Schweiz und Österreich schon so, dass nicht zu schnell kopiert werden sollte. Doch in der Schweiz ist der personalrechtliche Rahmen ein anderer. Der Staatsdienst ist von den Anstellungsbedingungen her marktorientiert, dafür gibt es auch keine Anstellungsgarantien und die Verwaltung ist weitestgehend durchlässig für privatwirtschaftlich Angestellte. Zudem fördern wir den Austausch zwischen öffentlich und privat in vielfältiger Weise, sei es durch Public Private Partnerships, Netzwerke, Auslagerungen usw. Dazu kennen wir natürlich das föderalistische Labor zwischen Kantonen und Gemeinden, welches sich durch Konkurrenz und organisationsübergreifende Zusammenarbeit zu besseren Lösungen antreibt. Situativ gibt es sicher auch viele Fehlentwicklungen. Eine war wohl der etwas zu starke Glauben an die Möglichkeit der Trennung von Politik und Verwaltung durch die Managementreformen.

ZUR PERSON:

Adrian Ritz ist seit 2002 Geschäftsleitungsmitglied des Kompetenzzentrums für Public Management der Universität Bern und Professor für Public Management an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern.

Ritz ist Delegierter der Universitätsleitung für Weiterbildung und Präsident der Weiterbildungskommission der Universität Bern. Zudem leitet er als Programmdirektor den Executive Master of Public Administration (Executive MPA) sowie den Certificate of Advanced Studies in Public Administration (CeMaP).

Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sind Verwaltungswissenschaften und Public Management, insb. Personal, Führung, Motivation, Performance Management, Verwaltungsreformen, NPM und Evaluation. Publikationen von Adrian Ritz sind u.a. erschienen in: Journal of Public Administration Research and Theory, International Public Management Journal, International Journal of Public Administration, International Review of Administrative Sciences, Public Administration, Public Management Review, Public Money and Management, Review of Public Personnel Administration und Human Resource Management. Adrian Ritz ist verschiedentlich als Referent und Experte für öffentliche Institutionen auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene tätig.