Motivation und gute Fehlerkultur: Die Erfolgs-Kombi für Veränderung
Im Workshop von Claudia Luca erfuhren die TeilnehmerInnen, dass der Erfolg von Veränderungen in Unternehmen wesentlich von der eigenen Einstellung und der vorherrschenden Fehlerkultur abhängt.
Das war der Workshop "Veränderungen begreifen und gestalten"
Veränderungen, das wussten die TeilnehmerInnen am Workshop mit Mag. Claudia Luca schon vorher, sind etwas Natürliches. Sie begegnen uns ständig - sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich. Im Verlauf des Abendtermins wurde unseren Alumni jedoch auch etwas vor Augen geführt, was ihnen in dieser Form zuvor nicht klar gewesen sein dürfte: Dass der Wechsel von der passiven in die aktive Rolle bei Veränderungen ein erstaunliches Potenzial birgt.
Zuversicht statt Zwang: Wie uns Veränderungen leichter fallen
Ganz wesentlich in diesem Zusammenhang war die Erkenntnis, dass die Bereitschaft dazu, Veränderungen vorzunehmen, stark davon abhängt, ob diese von einem selbst initiiert oder von außen vorgegeben werden. Während Menschen mit intrinsischer Motivation dazu in der Lage sind, selbst große Veränderungen mit höherem Risiko anzustoßen und voranzutreiben, können bei einem Fehlen dieser selbst kleinste Anpassungen sie vor eine schwierige Aufgabe stellen. Erklärbar sei das mitunter durch die unterschiedlichen Hirnareale, welche im einen oder im anderen Fall aktiviert werden.
Geht der Wunsch nach Veränderungen von uns selbst aus, so überwiegt die Funktion des Neocortex, in welchem unser Bewusstsein sitzt. Wird uns eine Veränderung jedoch aufgezwungen, so sträuben wir uns dagegen, ohne eine Erklärung dafür zu haben. In besagtem Fall dominiert das limbische System unser Verhalten, der älteste Teil unseres Gehirns, in welchem sich unsere Ängste und unsere Emotionen befinden. Anstelle Veränderungen bewusst in Angriff zu nehmen und nach Lösungen zu suchen, verhindert unser Unterbewusstsein einen konstruktiven Zugang zur Thematik. Die Folge ist, dass uns die Überwindung unseres Vorbehalts gegen die Veränderung mehr Kraft kostet als die Vornahme der Veränderung selbst.
Wechselwirkungen in Veränderungsprozessen
Im Workshop wurden aber nicht nur die möglichen Ursachen für die Förder- oder Ablehnungshaltung gegenüber Veränderungen diskutiert: Es wurde auch anschaulich dargelegt, dass Change im Wesentlichen auf zwei Ebenen stattfindet: auf der persönlichen und auf der organisatorischen Ebene. Konkret bedeutet dies, dass sich nicht nur die Wahrnehmung, das Verhalten und die Emotionen der beteiligten Personen verändern, sondern auch die bestehenden Systeme und Strukturen.
Diese beiden Ebenen können bei Veränderungsprozessen nicht voneinander getrennt bzw. isoliert betrachtet werden. Sie bedingen und beeinflussen einander wechselseitig auf dem Weg von einem überholten Ist-Zustand hin zu einem - im Vorfeld oft nicht klar definierbaren - Ziel-Zustand. Kurz gesagt: Die finale Gestalt neuer Strukturen und Systeme lässt sich selten präzise vorhersagen. Sie hängt stark vom Verhalten und von den Gefühlen der in den Formgebungsprozess involvierten Personen ab. In ähnlichem Maße verändern sich durch die Einführung und Etablierung neuer Strukturen und Systeme auch die Sicht- und Handlungsweisen der sich darin bewegenden Personen.
Vorherrschende Fehler(un)kultur als Hemmschuh
Der Umstand, dass Veränderungen in Österreich häufig langsamer und vorsichtiger vorgenommen werden, kann mitunter auch auf die hier vorherrschende Fehlerkultur zurückzuführen sein. Diese scheint, wie die Ergebnisse des von den TeilnehmerInnen abgehaltenen World Cafés zeigte, Veränderungen eher zu hemmen als zu begünstigen. Im beruflichen Kontext, so lautete der allgemeine Tenor, hätte das Machen oder Begehen von Fehlern oft Schuldzuweisungen und Stigmatisierungen zur Folge. Dies, darüber herrschte Einigkeit, müsse sich dringend ändern. Zudem mangle es an Vorbildern, vor allem auf Führungsebene, welche mutig vorangingen. Eben diese brauche es jedoch, um anderen Menschen die Angst vor Veränderungen bzw. deren vorhersehbaren Folgen zu nehmen.
Ein wichtiges Kennzeichen einer konstruktiven Fehlerkultur sei neben einer höheren Bereitschaft dazu, öfter etwas nach dem "trail-and-error"-Prinzip auszuprobieren, auch die Fähigkeit, zu Fehlern stehen und daraus zu lernen. Dies - und darüber herrschte große Übereinkunft - bedingt jedoch auf individueller Ebene ein gewisses Maß an Kritikfähigkeit und Selbstreflexion. Darum, etwas Neues auszuprobieren und daraus zu lernen, wird es auch in unserem nächsten Workshop gehen: Dieser findet am 14. Juni statt, wird von zwei Change Management-Expertinnen der Unternehmensberatung Avanade geleitet und befasst sich mit dem Thema "Design Thinking".
